中國制造怎樣涅磐重生

　　如同溫家寶總理08年初所說的那樣，“今年是中國困難的一年”。國際金融無休止的動蕩，美國以及歐洲市場需求進一步萎縮，導(dǎo)致外需放緩，國內(nèi)宏觀調(diào)控緊縮、人民幣升值、原材料漲價、用工等成本不斷攀升，今年的雪災(zāi)、地震、洪水等自然災(zāi)害，加之越南、印度等勞動力更低廉的國家逐漸構(gòu)成了對中國的競爭，企業(yè)利潤大幅回落，特別是中小企業(yè)更是舉步艱難，僅晉江已陸續(xù)倒閉了百家出口型中小鞋企，廣東、深圳更是出現(xiàn)中小企業(yè)集體倒閉慘狀，在“內(nèi)憂外患”的情況下，中國低成本方面的競爭優(yōu)勢逐漸喪失。無論OEM企業(yè)還是品牌制造企業(yè)都一籌莫展。

　　時至今日，中國傳統(tǒng)制造業(yè)到了轉(zhuǎn)型的緊要關(guān)頭。

　　目前成本陣痛是一個必然的過程，中國傳統(tǒng)意義的制造業(yè)亟待尋找一條新的生存路線。

　　綜觀近半個世紀的全球制造業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：

　　階段：50-70年代，以機械化、自動化、標準化發(fā)展，傳統(tǒng)制造業(yè)的飛速發(fā)展使得全世界由物質(zhì)缺乏時代走向了飽和時代;

　　第二階段：70-90年代，由于階段把人們帶入物質(zhì)飽和時代后，改變了以往的供求關(guān)系，市場進入需求導(dǎo)向時代，消費觀念出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的變化，消費需求呈現(xiàn)出多樣化和個性化;

　　第三階段：90年代-20世紀末，新產(chǎn)品更新速度更快，集裝箱運輸和信息技術(shù)的發(fā)展，使得產(chǎn)品銷售半徑不斷增加，制造業(yè)以規(guī)模和成本控制制勝;

　　第四階段：21世紀后，全球市場需求的個性化、多樣化趨勢更加明顯，制造業(yè)面臨全球性、多樣化、個性化需求的挑戰(zhàn)，規(guī)模和成本控制不再是制勝的法寶，制造業(yè)需要進行全新的、多模式的發(fā)展。

　　中國制造將產(chǎn)品，確切的說是將代加工產(chǎn)品銷到了世界各地，目前的中國制造所表現(xiàn)出來的一切癥狀，都顯示出，中國制造應(yīng)該進行轉(zhuǎn)型。

　　“中國制造”究竟該如何蛻變?

　　蛻變之路一：硬實力向軟實力轉(zhuǎn)移

　　中國制造業(yè)能在前二十年內(nèi)能快速發(fā)展，其大部分是憑借國家資源的硬實力，即國家的大面積的閑置土地，大量人口，低廉的甚至免費的自然資源。在參與競爭的企業(yè)中，更多的企業(yè)忙于擴充生產(chǎn)能力，不惜用高投入來支持低產(chǎn)出，導(dǎo)致中國企業(yè)重硬件、輕軟件，重規(guī)模擴張，輕技術(shù)創(chuàng)新。至今，我國是世界制造大國卻是品牌小國，無論家電行業(yè)還是服裝行業(yè)，都有重硬實力而輕軟實力的傾向。這就導(dǎo)致了競爭同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化，集體性進入了企業(yè)無利潤區(qū)。

　　企業(yè)軟實力建設(shè)的著力點——創(chuàng)新型商業(yè)模式

　　管理學(xué)大師彼得德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。

　　中國以往重硬實力，興建工廠、大力提高產(chǎn)能，很大一部分原因是過去以生產(chǎn)為導(dǎo)向的時代，誰的產(chǎn)業(yè)鏈長，誰能控制生產(chǎn)成本，誰能實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，誰就可以獨霸天下。但現(xiàn)在的市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向的時代，企業(yè)之間的競爭也發(fā)生了巨大的變化，僅僅依靠嚴格的成本控制，規(guī)模效應(yīng)已無法參與競爭了。就像彼得德魯克所說的那樣，現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競爭了。

　　通過創(chuàng)新型商業(yè)模式成功的例子非常多，如采用環(huán)境利潤流動太陽能制造的皇明，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈深耕的鞋業(yè)奧康，打造完備的動力解決方案的制造業(yè)濰柴動力，國外的豐田、IBM等等，都是依靠軟實力制勝的企業(yè)。

　　拿服裝行業(yè)來說，全球服裝行業(yè)的頭把交椅不是擁有整個產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而是把產(chǎn)業(yè)鏈精準優(yōu)化起來的西班牙服裝品牌ZARA，它改變了服裝制造業(yè)傳統(tǒng)的“少款多量形式”，以 “快速、少量、多款”的管理模式，和出色的全程供應(yīng)鏈管理，取得了巨大成功。

　　就中國的服裝行業(yè)來說，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維下，誰控制產(chǎn)業(yè)鏈誰就能獲得競爭優(yōu)勢?因此，雅戈爾就展開了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略模式，它擁有眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店。

　　但2005年之后，PPG企業(yè)顛覆了這一格局。PPG以“網(wǎng)絡(luò)直銷+供應(yīng)鏈管理+輕資產(chǎn)”復(fù)合概念的“輕公司”商業(yè)模式參與競爭，并迅速地趕超了雅戈爾。

　　在軟實力的競爭時代，企業(yè)可以利用軟實力創(chuàng)新型商業(yè)模式、精準價值鏈、創(chuàng)新的服務(wù)方式、營銷模式上獨辟蹊徑，制造出各種差異，如：資源利用差異、客戶需求及滿意度差易、效率差異，等等。

　　蛻變之路二： 價值鏈底端向價值鏈高端挺進

　　中國制造二十年間，制造業(yè)一直徘徊在價值鏈低端，即只在加工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立起成本優(yōu)勢。以服裝、機電、家電、化工、船舶、集裝箱等，主要途徑是為代理品牌加工，附加價值低，特點為勞動密集、生產(chǎn)簡單、管理簡單，但能源消耗大、污染較為嚴重。這些代加工生產(chǎn)，很少涉及到價值鏈高端，無法形成企業(yè)自己的核心競爭力，導(dǎo)致利潤低下。

　　長期以來，我國能源特別是自然資源的使用成本非常低，眾多制造業(yè)采取粗放型的增長方式，隨著國內(nèi)自然能源的消耗，生產(chǎn)成本的上揚，依靠低價很難再參與競爭。從持續(xù)發(fā)展看，提高低端產(chǎn)品(低科技產(chǎn)品)的技術(shù)含量和附加值，由低科技、價值鏈底端向價值鏈高端挺進刻不容緩。

　　筆者一向認為：“他山之石，可以攻玉”，面對中國制造業(yè)的集體性窘迫，我們能否從其他國家的成長經(jīng)歷，得到一些經(jīng)驗和教益呢?

　　如果簡單了解一下近幾十年日本和亞洲四小龍經(jīng)濟發(fā)展軌跡不難發(fā)現(xiàn)，這幾個地區(qū)存在著相似之處——以前都曾作為全世界成本的制造中心，經(jīng)濟活躍、企業(yè)發(fā)展飛速，缺乏有世界影響力的品牌，其制造業(yè)主要以O(shè)EM為主，依靠大量的出口拉動經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)的生命線被擁有世界品牌的跨國公司牢牢掌握。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這些國家進行了經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型。

　　拿日本來說，60年代以傳統(tǒng)制造業(yè)為主，收取低廉的加工費。70年代進入自主開發(fā)階段，實現(xiàn)在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)突破和創(chuàng)新，從資本密集型向技術(shù)知識密集型的成功轉(zhuǎn)換。80年代，日本又提出了“科技立國”的新戰(zhàn)略。再大力開發(fā)尖端科技，從而推動了高科技、高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口。完成了“日本制造”向“日本創(chuàng)造”的成功轉(zhuǎn)型。

　　從日本等外國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，我們歸納學(xué)習，舉一反三，也可以為中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，找到自己的道路：從單一生產(chǎn)到品牌塑造

　　很多人說國內(nèi)企業(yè)(不僅是制造業(yè))容易犯短視的毛病，更看重短期經(jīng)濟效益。在十年前，中國大眾消費者對品牌意識薄弱，企業(yè)短視行為是可以理解的，但現(xiàn)在連3、4線市場的消費者都已經(jīng)建立起很強的品牌意識，這就要求我們的企業(yè)應(yīng)從簡單的制造轉(zhuǎn)型到品牌塑造，以提高產(chǎn)品的附加價值。

　　另一方面，要改變勞動密集型企業(yè)當前的困境，必須加強產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，打造自己的品牌，同時，在產(chǎn)業(yè)中突破高技術(shù)環(huán)節(jié)。

　　面對目前國內(nèi)競爭的加劇，國外競爭的壓力，通過技術(shù)創(chuàng)新，品牌創(chuàng)新，實現(xiàn)從勞動力密集型向技術(shù)知識密集型的成功轉(zhuǎn)換。

　　加強自主開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力

　　十幾年前，我國寶山鋼鐵集團主要生產(chǎn)基礎(chǔ)建設(shè)項目使用的鋼材?，F(xiàn)在，寶鋼已開始生產(chǎn)造轎車車門的高級鋼材，這種材料就連一些國際大型制造商也無力生產(chǎn)。中國鋼鐵企業(yè)開始生產(chǎn)以前需要從國外進口的優(yōu)質(zhì)鋼材，汽車業(yè)也從基本全部依賴進口零部件轉(zhuǎn)向大量使用國產(chǎn)零部件，這些都說明中國企業(yè)正逐步加大自主開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。

　　蛻變之路三：制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)融合

　　只有將兩種或多種產(chǎn)業(yè)融為一體，實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，才能增強產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展是社會生產(chǎn)力進步和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度化的必然趨勢，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一種特征。

　　很多企業(yè)從制造業(yè)蔓延到服務(wù)業(yè)，甚至一些企業(yè)以制造為中心轉(zhuǎn)向服務(wù)為中心。美國的通用汽車制造商，從原始的產(chǎn)品制造(汽車制造)蔓延到汽車后市場領(lǐng)域即汽車融資，主要業(yè)務(wù)是向購買通用汽車公司產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供貸款及票據(jù)貼現(xiàn)，同時也向消費者提供貸款從而擴大銷售。

　　通用這種模式早已不是傳統(tǒng)意義上的制造商，它所提供的金融服務(wù)，將汽車產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品運動與資金運動緊密結(jié)合在一起，使資金在各個環(huán)節(jié)的運行更暢通，提高了通用汽車集團的資金運用效果。通用金融公司通過向其產(chǎn)業(yè)價值鏈多個環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的金融服務(wù)，提高集團對產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，又加強了集團綜合競爭力。

　　總之，僅靠低人工成本、低技術(shù)水平、保護性政策、粗放型的管理就能生存的時代即將過去，中國制造站在了新的拐點，吹響了“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的號角，對中國制造來說是挑戰(zhàn)更是機遇，讓我們拭目以待。

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